Приз за прозрачные отношения

– Владимир Николаевич, по каким критериям оценивали конкурсантов?

– По структуре коллективного договора, а также с точки зрения наличия льгот и различных программ, направленных на социальное обеспечение работников. По количеству трудовых споров и разногласий между работниками и работодателем.

В «Иркутскэнерго» кадровая политика в виде отдельного документа утверждена достаточно давно. Компания рассматривает своих сотрудников как стратегический ресурс, на котором основаны все её успехи и надежды, и одновременно как людей, с их целями, потребностями и проблемами. Компания ведёт себя на рынке труда и по отношению к своим специалистам как цивилизованный, законопослушный, но требовательный работодатель. Такой подход, вероятно, и стал залогом победы в конкурсе.

– Что, по вашему мнению, главным образом определяет кадровая политика компании?

– Есть несколько составных частей в любой системе управления персоналом. Это подбор персонала, мотивация и стимулирование, оценка, обучение. Основные принципы в нашей кадровой политике – открытость, прозрачность на всех этапах. Мы стараемся документировать и регламентировать все процедуры, которые связаны с областью работы с персоналом, начиная от оценки и заканчивая стимулированием. Поэтому у нас все процедуры понятны и прозрачны.

Энергетиков нужно воспитывать с детства

– Существуют ли в «Иркутскэнерго» сложности с подбором персонала?

– Подбор технических кадров – системная проблема. Я думаю, что она есть везде, во всей стране. Дело в том, что бренды таких профессий, как юрист, экономист, специалист по рекламе, в последнее время достаточно сильно раскручивались. Поэтому молодые люди, выбирая профессию, отдают предпочтение не техническим специальностям, а как раз тем, которые я назвал. Ещё одна причина – некоторые решения, например введение Единого государственного экзамена. Когда человек выбирает, что ему сдавать – математику или обществоведение, понятно, что обществоведение сдать легче. Это привело к тому, что по итогам прошлого года всего 11% выпускников иркутских школ выбрали технические вузы. 

– Это меньше, чем в предыдущие годы?

– Да, меньше. Сейчас мы имеем то, что имеем. Во-первых, молодёжь не хочет работать с техникой. Это тенденция не только российская, но и мировая. Во-вторых, престиж рабочих специальностей очень снизился, в рабочие молодёжь тоже не идёт. Поэтому проблемы, прежде всего в подборе квалифицированных рабочих, думаю, не только у нас. Я бы сказал, что сложность ещё и в качестве соискателей, которые есть сейчас на рынке. Их довольно много, но когда начинаешь набирать людей, они не соответствуют нашим требованиям. Это не только моё мнение, это мнение и других работодателей, и специалистов, которые занимаются подбором персонала. 

– Как компании удаётся решить эти вопросы?

– Думаю, что компании до конца не удастся их решить – это проблема государственная. Мы предпринимаем определённые действия. Нами создан корпоративный учебно-исследовательский центр совместно с Иркутским государственным техническим университетом, на его базе мы собираемся в этом году сделать профильный класс «Иркутскэнерго», в котором будем рассказывать о компании и об энергетике. По большому счёту, этим путём движется большинство российских крупных компаний. Таких, допустим, как «Роснефть», «Газпром», которые создают свои профильные классы. 

Мы тесно сотрудничаем с Иркутским энергоколледжем. Предоставляем оплачиваемую практику для его студентов, совместно разрабатываем программы обучения. 

– Школу, где будет создан профильный класс, уже выбрали? С какого возраста планируете приобщать школьников к энергетике?

– Выбор школы пока ещё в процессе. Вообще, в идеале это надо делать с детского сада, именно в раннем возрасте прививается любовь к технике. Есть проект на сегодняшний день, который, к сожалению, не у нас пока реализуется. Это проект создания кружков по робототехнике, в которых дети занимаются уже с первого класса. Самое главное – любовь к технике, если она есть, то молодой человек выбирает профессию инженера. Думаю, мы начнём со старших классов и постепенно будем двигаться к начальной школе. 

Из резервистов – в управленцы

– В компании не один год уже существует система создания кадрового резерва. Как изменилась программа за это время? 

– Мы работаем с резервом начиная с 2004 года. Фактически, учитывая сегодняшнее положение, задача компании – чтобы в неё больше «втекало», чем «вытекало», если говорить про управленческие кадры. Мы должны готовить больше управленцев, чем от нас уходит. Создание резерва предполагает несколько программ. Одна из базовых – конкурс «Моя карьера». Основная его цель – чтобы все желающие, которые хотят сделать карьеру руководителя, могли проявить себя, а мы могли выбрать из них «звёзд».

Существует определённая система по работе с резервом, есть разные уровни. Чтобы определить, в какой уровень попадает сотрудник, мы проводим оценку персонала, затем составляем по общему принципу план развития. И через какое-то время отслеживаем, куда человек продвинулся, каким образом реализовал свой план развития. 

Сейчас мы уходим от слова «резерв», потому что понятие уже изжило себя и вызывает негативные ассоциации, так как люди находятся в резерве и не продвигаются по карьерной лестнице. Поэтому сейчас мы меняем бренд, программа будет называться «Создание системы преемственности». Один из главных принципов заключается в том, чтобы сотрудники, которые стоят в преемниках на руководящие должности, реализовывали конкретный практический проект повышения эффективности на своём рабочем месте. 

В этом году стартовал проект, который называется «Школа технического лидерства». Основная его направленность – развитие технических руководителей. Если кратко, сотрудник перемещается из одного филиала в другой, где он проходит стажировку достаточно продолжительное время – от трёх месяцев до полугода. 

– Как определяете лидерские качества?

– Есть такая процедура, которая принята во всём мире, она называется ассесмент. Лидерские качества мы определяем, исходя из тех наблюдений, которые наши сотрудники и руководители резервистов делают в процессе работы. И второе, есть специальные процедуры, которые позволяют выявить лидерские качества. Человек выполняет определённые задачи, которые приближены к реальности, его оценивает эксперт. По результату принимается решение, есть ли у этого человека потенциал.

– Были ли неожиданные открытия?

– Открытия всегда есть. Как позитивные, так и негативные. Проявляются люди, которые себя не проявляли. И наоборот, оказывалось, что людей, о которых думали, что они достаточно эффективны как руководители, мы переоценили. 

– Чего удалось достичь за время работы этой программы?

– Учитывая всеобщий кадровый голод, мы довольны тем уровнем управленческих компетенций резервистов, который на сегодня есть. С другой стороны, сегодня мы не совсем удовлетворены существующими ресурсами, здесь несколько причин. Во-первых, промышленный расцвет, который наблюдался до 2008 года, вы-

рвал из наших рядов достаточно много сотрудников. Вторая причина – демографическая «яма». Скажем,  сейчас в компании не хватает руководителей наиболее работоспособного возраста – около сорока лет. Довольно сложно порой принимать решения о назначении, поскольку иногда бывает, что мы имеем дело лишь с одним кандидатом на позицию. Если бы не было программы по воспитанию резерва, то ситуация была бы гораздо хуже. 

Развитие персонала – развитие компании

– Какие мотивационные программы работают сейчас в компании?

– Есть нематериальные стимулы, они достаточно разнообразны. Есть стимулы в виде наград, которые и раньше существовали, добавились новые награды. Например, у нас есть знак трёх степеней, которым мы награждаем за достижения в компании. Есть номинация «Лауреат премии «Иркутскэнерго». Это всё отражено в коллективном договоре. Если говорить о материальном стимулировании, есть программы, которые существуют уже достаточно давно: программа стимулирования за управление издержками, программа стимулирования за тотальную оптимизацию производства (программа «ТОП»). Смысл последней в том, что за каждое рационализаторское предложение работник получает денежное вознаграждение в зависимости от эффекта и по факту самого предложения. В этом году размер вознаграждения по программе «ТОП» увеличился. Теперь он составляет 20% от экономического эффекта. Кроме того, появилась дополнительная программа стимулирования за работу на оптовом рынке, которая касается в основном оперативного персонала. 

Здесь же можно сказать, что есть у нас в составе зарплаты квартальная премия, которая распределяется по филиалам в зависимости от тех результатов, которые они достигли. 

– Можно ли оценить эффективность программы «ТОП» – насколько увеличилось количество рацпредложений? 

– К 2008 году в компании наметился значительный спад количества подаваемых предложений. За первый квартал 2008 года от сотрудников всех филиалов поступило всего 97 заявок.  Усилия, прилагаемые в рамках проекта «Развитие производственной системы «Иркутскэнерго», улучшили ситуацию,  в первом квартале 2009-го было зарегистрировано уже 153 предложения. С февраля текущего года в компании существенно изменена система материального стимулирования сотрудников. За подачу одного предложения (с экономическим эффектом) выплачивается вознаграждение от 1200 до 8000 рублей, за предложение по охране труда – 300 рублей. По факту получения экономического эффекта  – 18% от полученной экономии, автору предложения – 10,2%. Если в рублях, то за предложение с эффектом 100 тыс. рублей работник получает 10,2 тыс. рублей. Такие выгодные «тарифные планы» надо ещё поискать. К сожалению, посетив ряд филиалов, мы выяснили, что работники слабо информированы о происходящих изменениях. Тем не менее сдвиг наметился, за январь–март поступило 253 предложения, лидирует УИТЭЦ – 55 заявок. 

– Какие новые идеи в работе с персоналом, проекты запускаются в этом году?

– У нас есть два проекта, которые мы собираемся реализовать. Первый – это управление здоровьем. Цель этого проекта – снизить заболеваемость наших людей на рабочем месте, то есть, по сути, уменьшить количество больничных листов и пропущенных по болезни дней. Сейчас мы не имеем возможности узнать, чем в основном болеют сотрудники – больничные закодированы. Чтобы планировать какие-то профилактические мероприятия, мы должны понимать, чем люди болеют. Пока мы этого не знаем. Поэтому нужно понять картину заболеваемости, а затем уже разрабатывать сами мероприятия. Они могут быть совершенно различными – беседы о здоровом образе жизни, улучшение условий труда, если в этом есть необходимость, прививки, какие-то процедуры.

– В чём суть второго проекта?

– Мы хотим в Иркутске организовать подготовку проектировщиков энергетических станций. Такая задача возникла в связи с тем, что рынок проектирования в стране с точки зрения проектной компетенции в области энергетики нас не устраивает. Плюс у «Иркутскэнерго» большая инвестиционная программа развития на ближайшие годы, поэтому мы можем часть средств сэкономить на том, что у нас будут свои инженеры-проектировщики. Персонал планируем подбирать из тех, кто уже работает на станциях, и из лучших студентов ИрГТУ. 

– Проводятся ли в компании исследования по удовлетворённости персонала? 

– Исследование по удовлетворённости мы проводили два года назад, по его результатам составлен план мероприятий. Один из выводов исследования заключался в том, что самый напряжённый фактор, который на сегодня существует, – это условия труда. В конце прошлого года мы провели между филиалами конкурс по культуре производства, в результате выявили и составили рейтинг «болевых точек». Компания выделила 50 млн. рублей, которые в этом году пойдут на реконструкцию, ремонт и оборудование санитарно-бытовых помещений. Кроме того, необходимо разработать стандарты основных мест труда и отдыха для  реализации долгосрочной программы, направленной на улучшение условий труда персонала. Сегодня подготовлены изменения в систему сбора, оценки, стимулирования и тиражирования предложений, поступающих от работников компании и направленных на улучшение условий труда, снижение или исключение влияния вредных и опасных производственных факторов.

– А каковы затраты компании на развитие персонала? 

– На обучение в 2009 году компания затратила 55 млн. рублей. Эти расходы у нас не снижаются, наблюдается небольшой рост. Мы ценим профессионализм и вклад каждого работника в достижение общих целей «Иркутскэнерго» и стремимся  к непрерывному развитию персонала.

Записала Алёна МАХНЁВА