издательская группа
Восточно-Сибирская правда

Шлагбаум, кронштейн, стрелочник

Риск-менеджеры обменялись кейсами на БРИФ-2017

Более полусотни специалистов по управлению рисками из Сбербанка, «Сибура», НЛМК, «Аэрофлота», МОЭСК, Deloitte, KPMG, Ernst & Young, DuPont собрались в Иркутске 12–14 октября. У профессии риск-менеджера пока нет своего бренда. Вузы только начинают вводить программы по подготовке этих специалистов. Поэтому Байкальский международный практический форум по управлению рисками (БРИФ-2017 / BRIF-2017), организованный Иркутской нефтяной компанией, можно назвать уникальным. К тому же на территории Сибири и Дальнего Востока подобное мероприятие проводилось впервые. Форум может стать ежегодным, обещают организаторы.

Новая профессия

Всего в работе форума приняли участие около 250 человек. Но даже в такой узкой аудитории возникали разночтения на предмет функциональных задач риск-менеджера. Один из выступавших предложил выбрать определение для характеристики деятельности этих специалистов между «шлагбаумом» и «пятым колесом», с чем, конечно, профессионалы не согласились. Эмоциональную дискуссию завершила реплика ведущего круглого стола, зачитавшего шуточную переписку с коллегой-железнодорожником: «Кто такой риск-менеджер – шлагбаум или кронштейн?» «Стрелочник». И все засмеялись.

Риск-менеджер не полицейский и не сапожник, и объяснить многим взрослым, а уж тем более детям, чем он занят, дело нешуточное. Профстандарт, официально обозначивший риск-менеджера как профессию, в России появился два года назад. Хотя управление рисками в отечественном бизнесе (как считают эксперты, часто формально) используется уже достаточно давно, особенно публичными компаниями, торгующими ценными бумагами на бирже. Тем не менее, по представленным на БРИФ-2017 данным исследования Deloitte, подавляющее большинство – около 88% – опрошенных компаний начинают работать с рисками постфактум, в то же время 74% респондентов выступают за развитие культуры управления рисками. Изучая уровень зрелости управления рисками, специалисты Deloitte опросили представителей 60 бизнес-структур. В результате выяснилось, что наиболее продвинутой и зрелой в вопросах управления рисками является металлургическая отрасль, далее идут энергетика и ресурсы, на третьей позиции – транспорт и связь, на четвёртой – машиностроение.

Руководитель направления по инвестиционным и стратегическим рискам НМЛК Сергей Саламатов имеет большой опыт работы как раз в металлургии. Своё первое высшее образование получил, изучая математические методы в экономике. «Такие форумы, где риск-менеджеры могли бы встретиться, между собой обсудить и бизнесу рассказать то, что они знают, очень важны. Направление развивается очень динамично, и у кого-то уже есть хорошие примеры, хороший опыт», – говорит он.

– Избежать всех рисков невозможно. Но можно оценить вероятность реализации риска и потенциальные последствия и в результате принять решение о необходимых мерах, например, о формировании оптимального резерва, – рассказывает Сергей Саламатов. – Не все риски можно закрыть контрольными процедурами. Простой пример – валютный риск. Ты никак не повлияешь на курс доллара. Но с ним надо как-то жить. Хороший пример из моего предыдущего опыта, ещё до перехода в НЛМК: финансовый директор, оценив валютные риски, реструктурировал обязательства компании из валюты в рубли… Проснувшись после Нового года, страна осознала, что курс валюты вырос в 2-3 раза. А обязательства компании остались на прежнем уровне, что было преимуществом перед конкурентами. Таким образом, мероприятие по управлению рисками оказалось своевременным и эффективным (его стоимость оценивалась в десятки миллионов, в то время как удалось избежать миллиардных последствий).

Нестандартная штука

– Управление рисками – штука нестандартная, – подчёркивает Павел Смолков из Ernst & Young. – В начале стандартов ИСО прописано, что любая организация должна опираться на собственную специфику. Что такое управление рисками? Удерживать риск в допустимых границах. Риск-менеджмент должен отталкиваться от целей допустимого риска организации. А они могут быть разными – стили управления разные, одни берут на себя больше риска, другие – меньше.

По словам Смолкова, тенденция такова, что риск-менеджмент становится больше про стратегию. Для успешного развития компании необходимо заниматься стратегическим риск-менеджментом: на долгосрочную перспективу считать, какие продукты развивать, на каких рынках торговать, исходя из соотношения риск/доход.

7 из 10 (69%) опрошенных КРМG руководителей крупнейших компаний мира в 2017 году увеличили размер инвестиций в риск-менеджмент. 27% из них заявили, что объём инвестиций увеличился «значительно». По представленным на форуме данным исследований KPMG, топ-5 рисков в 2016 году возглавляли риски в области информационной безопасности и изменения законодательства, если принимать во внимание более жёсткий контроль со стороны правительства за последние годы, как и постоянные кибератаки и деятельность хакеров, широко освещавшиеся в СМИ. В нынешнем году они выстроились в таком порядке: операционные риски, новые технологии, репутационные/ риски для бренда, стратегические риски, информационная безопасность.

Выяснилось, что каждый второй (53%) руководитель считает приоритетом увеличение стратегической интеграции в существующие рынки. При этом только 32% говорят о расширении за счёт предприятий смежной специализации, а 21% – о выходе на новые географические рынки.

Тратить, чтобы экономить

«Ты тратишь деньги, чтобы сэкономить. Управление рисками снижает потери», – говорит об актуальности риск-менежмента и необходимости развития риск-культуры в компании заместитель генерального директора ИНК Александр Дорошенко. Эффективность управления рисками вполне можно выразить в цифрах. В Иркутской нефтяной компании, например, с учётом оценки рисков в прошлом году сэкономили миллион долларов только на страховании, применив обоснованный риск-ориентированный выбор объектов страхования, рассказывает он.

Как и во многих других компаниях, активно работающих сейчас над управлением рисками, в ИНК всё начиналось как выполнение требований инвесторов. «Сейчас это переросло требования, которые выдвигали наши партнёры, это наше внутреннее желание, внутреннее стремление. Компания становится больше, технологии сложнее, последствия умножаются. Масштабы потерь из-за  одного и того же события выросли: если раньше мы могли потерять тысячи, то сегодня это уже миллионы долларов», – отмечает Дорошенко. В этом году компания выделила топ-16 рисков, которые могут влиять на операционную эффективность бизнеса.

– Мы оценили события, которые могут угрожать достижению наших целей, – рассказывает он. – Например, выполнению плана добычи углеводородов. С точки зрения эксплуатации у нас достаточно устойчивая инфраструктура, но есть одно слабое место, оно же и реализованный риск прошлого года, – это перебои в энергообеспечении производственных процессов.

Понять, какой может быть вероятность возникновения нежелательного события, как минимизировать его возникновение и последствия в случае возникновения, – это и есть работа руководителей бизнес-процессов. В топ-16 рисков 2017 года ИНК включила и риски, связанные с выполнением плана капитального строительства. «Компания развивается стремительными темпами. Но здесь мы не всегда можем найти квалифицированных партнёров для реализации своих планов, – констатирует Александр Дорошенко. – Есть проблемы и с доставкой материально-технических ресурсов. В Восточной Сибири в отличие от Поволжья и Западной Сибири, где добыча нефти ведётся 50 лет и более, не развиты инфраструктура и логистика».

– Мы хотели провести именно практический форум, чтобы рассказать нашим коллегам, которые работают на производстве и постоянно принимают решения, как работает риск-менеджмент, для чего это нужно, – подчеркнул Дорошенко. – Мало выявить риск, описать и подумать, что с этим делать. Для этого нужна корпоративная готовность на всех уровнях. Форум через обмен опытом и описание практических кейсов должен способствовать этому.

Читайте также
Свежий номер
Фоторепортажи
Мнение
Проекты и партнеры
  все
Свежий номер