– Михаил Эдуардович, компания «Байкалфарм» за несколько лет сделала колоссальный рывок: одно дело быть первым на региональном рынке, где, так сказать, и родные стены помогают, и совсем другое – выйти на территории нескольких субъектов федерации. В чём секрет?

– Конечно, это непросто. Я бы выделил две главные проблемы – это управление и логистика. Когда ты работаешь на одной территории, ты можешь дотянуться до своего подчинённого, он у тебя на расстоянии вытянутой руки. Совсем иначе, когда ты можешь доехать до него за несколько суток. Говоря о «Байкалфарме» образца, например, 2006 года и сегодняшнего дня, мы увидим, что у нас не только вырос объём производства, но и – это главное – кардинально изменилась система управления предприятием.

Возможно, что в 2006 году мы были даже более эффективны: одна производственная площадка и несколько команд по продажам. Но когда мы приняли решение выходить из регионального сегмента, пришлось многое изменить. В 2007 году мы экспериментировали с реализацией продукции в масштабах Российской Федерации. Результаты нас не удовлетворили: чем дальше от тебя находится дистрибьютор, тем ниже управляемость, ниже уровень менеджмента, а на выходе – неудовлетворительное прогнозирование результатов деятельности и убытки.

Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что на территории Восточной Сибири и Забайкалья, где проживает около 15 миллионов населения, можно с успехом развивать свои производственные программы, ориентируясь на этого потребителя. Мы свернули программы продвижения на территориях удалённой дислокации, таких как Камчатка и Калининград, и сосредоточились на территории четырёх субъектов федерации – Республики Бурятия, Забайкальского и Красноярского краёв и Иркутской области.

Топ-менеджеры компании обсуждают план реконструкции Тельминского завода

Что происходит на рынке алкоголя? В период кризиса свои объёмы сохранили только несколько крупных компаний, таких как «Русский алкоголь», «Алкогольная сибирская группа» и ещё несколько производителей. Остальным на развитие и продвижение региональных маркетинговых программ не хватило денег, и сейчас они присутствуют на рынке в качестве случайных статистов. Зайдите в любой магазин, и продавец вам скажет, что продаётся 15–20% полки, а остальная продукция стоит, как на выставке в музее. Это происходит потому, что конечный потребитель доверяет узкому перечню любимых марок, которым и отдаёт предпочтение при покупке.

Это устойчивая тенденция, и я полагаю, что к 2012 году количество бойцов на региональных алкогольных рынках будет только уменьшаться. Свою роль сыграет и ужесточение федерального и регионального регулирования алкогольного рынка.

При этом 20–25% рынка, как правило, принадлежит местному производителю. Не нужно забывать, что существует такая вещь, как региональный патриотизм. Это даже не административно-управленческое явление, а скорее характеристика морально-психологического климата территории. Местному производителю потребитель доверяет больше, и властям он удобнее. Финансовые интересы субъекта федерации довлеют над политической составляющей, и любая региональная власть заинтересована в занятости населения, расширении налогооблагаемой базы и увеличении валового регионального продукта. Здесь уместно будет напомнить, что в 2010 году в бюджеты Республики Бурятия, Иркутской области, Забайкальского и Красноярского краёв компания «Байкалфарм» перечислила в виде налогов более миллиарда рублей.

– В итоге вы приняли парадоксальное решение выйти из сегмента регионального производителя Республики Бурятия и одновременно стать своего рода региональным производителем в рамках Сибирского федерального округа.

– Можно сказать и так. Мы создали три производственных площадки – красноярскую, бурятскую и иркутскую – и сразу вышли на новый уровень развития. От схемы «один производственный центр – несколько команд по продажам» мы пришли к трём-четырём производственным площадкам с шестью-девятью торговыми командами. Но для того чтобы всё заработало как надо, пришлось менять очень многое. В первую очередь мы кардинально изменили систему управления.

Сейчас мы ведём построение дистрибьюционных команд как логистических компаний, потому что полагаем, что в недалёком будущем оптовики на рынке практически исчезнут. Останутся либо заводы-изготовители с их логистическими командами, либо заводы-производители с прямыми поставками. Оптовики пасуют перед сетями, и сегодня наша задача – сделать из дистрибьюторов крепкие логистические компании, что, впрочем, не мешает нам в свои сети брать продукцию сторонних производителей.

К сожалению, пришлось пойти на усложнение структуры управления, которая сейчас в компании представляет собой иерархическую пирамиду. Я лично до сих пор идеальной считаю плоскую управленческую структуру, однако она подразумевает высокую компетентность и ответственность каждого отдельно взятого менеджера. Этого добиться непросто, к сожалению, и Республика Бурятия, и Иркутская область – это родина филиалов, а вот управляющих компаний у нас практически нет, и брать кадры, готовые заниматься сложной логистикой и управлением на уровне федерального бренда, неоткуда.

Нам помогает подход, принятый в компании «Макдональдс»: каждый производственный процесс расщепляется на десятки простых процедур с чётко прописанными регламентами выполнения и жёстким контролем на каждом этапе. Когда с нашим опытом работы познакомился ведущий российский эксперт в сфере алкогольного рынка, руководитель агентства «Цифра» Вадим Дробиз, он признал, что «Байкалфарм», осваивая близлежащие регионы, построил уникальную модель развития в отдельно взятом федеральном округе.

– Для Иркутской области новая стратегия «Байкалфарма» – это в первую очередь запуск Тельминского завода. Зачем вам Тельма?

– Ситуацию в Иркутской области мы оцениваем очень оптимистично. Используя производственные мощности в Улан-Удэ, мы занимаем на иркутском рынке лидирующие позиции, это примерно 20–25% рынка. С вводом Тельминского завода мы рассчитываем удвоить эти показатели. 

Конечно, больше 50% свободного рынка алкогольной продукции по всем законам маркетинга никто не может удержать, и мы не сможем, а вот планка в 40% для нас вполне реальна. Сегодня мы, рассчитывая на рост в 15%, идём на дополнительные затраты по созданию регионального производителя в Иркутской области.

Что даёт нам Тельминская производственная площадка? Для жителей Приангарья это будет региональный производитель, который выйдет на рынок с обновлённой линейкой наименований. Она будет узнаваемой, с неповторимым местным колоритом.

Почему мы остановились именно на Тельме? Для нас это территориальная близость квалифицированных трудовых ресурсов, близость к основным рынкам сбыта – городам Иркутску, Ангарску, Саянску и, наконец, удобная логистика: рядом трасса М-53, что позволяет быстро доставлять товар автомобильным транспортом как на запад, так и на восток.

«Узким» местом Тельмы оставалась вода, которая очень важна для производства алкогольной продукции, но мы этот вопрос решили за счёт артезианской скважины. Вода на горизонтах глубокого залегания отвечает самым высоким требованиям по химическому составу, отличается стабильностью вкуса. Кроме того, ряд брендов будет выпускаться на воде озера Байкал, мы будем осуществлять доставку байкальской воды автотранспортом.

Хочу подчеркнуть, что для нас важно сохранить качество. Запуская новую площадку, мы отвечаем за то, что её продукция будет соответствовать по качеству не только техническим условиям и стандартам отрасли, но и нашим высоким внутренним требованиям. На запуск завода выезжает наша команда топ-менеджеров во главе с главным технологом, есть жёсткий график командировок руководителей компании.

– Новаторские решения в управлении компанией не могут не опираться на современные технологии…

– На нас работают и новые технические возможности, и новые технологии подготовки персонала. Сегодня мы можем проводить селекторные совещания по «скайпу», использовать электронный документооборот и планирование в системе «МОТИВ», в компании единый рассчётно-кассовый центр, единая диспетчерская служба, единая система корпоративных КПК. Наш автопарк оснащён системой глобального позиционирования, и в компании в реальном времени отслеживают каждое перемещение грузового автомобиля, его остановки, заправки и так далее. Более того, мы через GPS контролируем работу наших торговых представителей. Есть утверждённый маршрут движения, есть статистика по точкам и есть план по объёмам продукции. Если любая из этих позиций разошлась с расчётной цифрой – будь любезен, объясни, что происходит. Возможно, это жёстко, но мы вынуждены так работать, чтобы удержаться на рынке. 

Но техника – это не главное. Я учусь – век живи, век учись! – в Стокгольмской школе экономики, получаю степень MBA. Наиболее интересных преподавателей Стокгольмской школы мы приглашаем в компанию, и они читают нам курс лекций. Повышаем компетенцию менеджеров, чтобы они вышли на следующий уровень.

В конечном счёте для меня стремление заработать деньги – это не самоцель. Есть ценности, которые принято называть базовыми, – семья, дом, родная земля, – вот это главное. Ну и, конечно, есть определённый азарт, стремление создавать новое, желание обкатывать какие-то свежие решения. Мы – первопроходцы, потому что история компании «Байкалфарм» – это первый и пока единственный опыт создания управляющей компании такого масштаба в Республике Бурятия.