издательская группа
Восточно-Сибирская правда

В предчувствии будущего

В формировании видения будущего региона должны участвовать фактически все его жители, считает профессор, завкафедрой Высшей школы экономики Геннадий Константинов. Иначе, если социуму не удаётся создать разделяемое всеми видение будущего, то этого самого будущего у него нет. «Конкурент» продолжает публиковать тексты открытых лекций известных экспертов, проходящие на Сибирско-Американском факультете Байкальского института бизнеса и международного менеджмента. Лекция профессора Константинова, сокращённый вариант которой мы публикуем сегодня, посвящена видению будущего и стратегическим разрывам.

Для начала возьмём простой пример. Компания находится на пике своего развития, она правильно позиционировала на рынке свой продукт, у неё достаточно денег. Возникает вопрос: а что у неё в будущем? Негативный вариант видения будущего: хорошая жизнь рано или поздно закончится, меняется рынок, спрос на продукцию компании падает и через некоторое время она оказывается без хорошо позиционированного продукта, а потом и без денег. Сегодня у меня всё хорошо и надо добровольно встать в уязвимую позицию. Неизвестно, правильная ли это позиция относительно будущего.

Стратегический цикл развития любой компании опирается на три компоненты: видение будущего, вера и воля. Если хотя бы с одной из компонент не очень здорово, то переход будет неуспешен. Если, например, собственник видит будущее компании, но не верит в благополучный переход, то ему лучше продать свой бизнес тем, кто переход сможет осуществить, пока ещё всё хорошо и компания на пике своей стоимости. Понятно, что вера и воля либо есть, либо их нет, но вот видение будущего — более сложная вещь, и необходимо понять, что это за объект и как его воспринимать.

Чем отличается видение будущего от прогноза? Прогноз касается тех процессов, которые протекают вне воли человека. С видением будущего иначе — оно содержит часть, которая подразумевает, что вы будете его строить, вкладывать деньги, усилия, чтобы оно осуществилось. По сути дела, желаемое будущее содержит две компоненты: наши стратегические намерения и некие процессы или тренды, протекающие вне нашей воли. Если мы не учитываем тренды, то стратегические намерения превращаются в не очень реалистичную мечту.

Каким образом видение будущего учитывается в принятии решений? Мы должны его построить, нарисовать некое желаемое. Потом должны условно поместить себя в это будущее и оттуда взглянуть на себя сегодняшних и ответить на вопросы: в какой мере мы сегодняшние отвечаем требованиям своего будущего? Соответствуем ли мы ему? Все несоответствия — это стратегические разрывы. И наши действия на пути к реализации видения будущего — это устранение стратегических разрывов.

Но вот мы определили стратегические разрывы и устранили их, соответственно видение будущего изменяется. И возникает любопытная вещь: видение будущего в изначально представленном нами виде не будет реализовано никогда. То есть мы принимаем вполне реальные решения, опираясь на иллюзию. Отсюда и трудность перехода. Если бы в 1989 году, когда создавался Сибирско-Американский факультет ИГУ, мы провели бы визуализацию нашего видения будущего, то сегодня картинка выглядела бы крайне наивной и абсолютно далёкой от реальности. Но, базируясь на той картинке, САФ был создан.

Итак у нас огромные стратегические намерения. Мы посмотрели стратегические разрывы: куда ни кинь, одни разрывы. И мы начинаем как-то приземлять намерения, делать их, как нам кажется, более реалистичными, делать разрывы меньше ещё до их устранения. Тут необходимо перейти на язык рисков. В самом общем понимании, риск — это соотношение доли контролируемого и неконтролируемого будущего. Контролируемая часть — это то, что связано со стратегическими намерениями. Возникает парадокс, с точки зрения житейской логики: чем больше мы уменьшаем стратегические намерения, будет уменьшаться и доля контролируемого будущего, а значит, риски будут расти! Чем ниже наши амбиции, тем выше риск, что будущее у нас будет, но мы его контролировать не сможем.

Если мы перейдём к вопросу развития компании, региона, страны, то речь уже идёт о разделяемом видении будущего. Если видение будущего коллективное, то все участники коллектива должны как-то его согласовать и договориться о желаемом. Если не договорятся, что возможно, при условии разного видения будущего, у них будут разные стратегические разрывы и они будут пытаться по-разному их сокращать.

Формирование разделяемого видения будущего — это одна из сложнейших задач. Несколько примеров. Компания в Самаре, средний уровень, около десяти собственников. Двое из них контролируют более 70% процентов акций, от их решений зависит многое. Они дружат семьями, живут в одном подъезде, на одной лестничной площадке. У них хорошие личные взаимоотношения, но видение будущего в части бизнеса разное. Эта история длится довольно долго, компания не развивается и начинает дрейфовать к упадку. Двум нашим героям нужно построить общее видение будущего, чтобы выйти из ситуации.

Избежать трений не удастся. А они не хотят портить личные отношения. В результате решение они не принимают, понимают, что дрейфуют к упадку, но выхода не видят. Первыми всполошились их жёны. Они сказали мужьям: «Вы нас приучили жить хорошо, жить плохо нам не хочется, поэтому будьте добры начать переговоры». После этого целый день эти два акционера, их жёны и два профессора занимались со-гласованием будущего. Картина была следующая. Обсуждается в деталях одна позиция, мы спрашиваем у акционеров: со-гласны? Они отвечают, что согласны. Жены говорят: «Я своему не верю, он не согласен». Женам они возражать не могли, и всё начиналось по новой. За день работы мы всего процентов на 5-10 продвинулись в этом согласовании.

Второй пример. В компании четыре акционера, один живёт в Америке. То же самое: они понимают, что дрейфуют в неправильную сторону, но принять решение не могут. Выяснилось, что о будущем они могут говорить 30 минут, потом каждый раз начинается скандал, и они не разговаривают полтора месяца. Для того чтобы они перестали ругаться, оказалось достаточно запретить им употреблять слова «ты не прав». Казалось бы, причина ссор странная и мелкая, но она вытягивает на поверхность очень серьёзный вопрос: разве видение будущего может быть правильным или неправильным?

Есть одна иллюзия, которая заключается в том, что всякое будущее вытекает из прошлого и настоящего, соответственно видение будущего жёстко базируется на настоящем. В действительности видение будущего — это фактор, который сам по себе меняет настоящее. Пример — прогноз БРИК. Суть его в том, что в 2050 году четыре страны: Бразилия, Россия, Индия и Китай (БРИК) в совокупности по ВВП превысят нынешние семь лидеров, среди которых европейские страны, США и Япония. Это нормальный прогноз, сделанный в соответствии с нормальными расчётами. Но как только он появился, он начал изменять настоящее. Через год после его опубликования, по данным компании МакКинзи, 75% руководителей глобальных компаний, основываясь на данных прогноза, уже планировали расширять операции в странах БРИК. Прогноз появился, и он работает как механизм, который сам себя и создаёт. И чем большее число людей видят будущее в соответствии с этим прогнозом, тем больше вероятность, что прогноз состоится. Причём его авторы сформулировали один из рисков для всех четырёх стран. В переводе с их дипломатичного языка он звучит так: «Прогноз реализуется, если эти страны не будут творить глупостей». От них больше ничего и не требуется. Глупостью в данном случае будет опора на другое видение будущего, нежели предложенное в БРИК, потому что оно просто будет отпугивать те компании, которые уже готовы расширять свой бизнес в России.

А если достаточно большая масса людей начнёт видеть будущее в негативном плане? Логика такова, что если большое число людей в социуме будет ждать неприятностей, то они произойдут. Потому что люди сами же эти неприятности и организуют. И одна из серьёзных проблем заключается в том, что, по наблюдениям, в России очень велики негативные ожидания будущего. И одна из задач на региональном уровне состоит в том, чтобы формировать позитивные ожидания у населения.

Что произойдёт, если эти ожидания не оправдаются? Разрушится доверие к людям, их инициировавшим. Таким образом, необходимо не просто создавать ожидания, но и транслировать видение будущего на людей так, чтобы ожидания переросли в намерения, а намерения — в действия, которые устраняют стратегические разрывы и реализуют ожидания.

Что же надо сделать на региональном уровне, прежде чем писать региональную стратегию? В СССР региональные стратегии писали разные институты, не разговаривая ни друг с другом, ни с кем-то ещё. Они выдавали кипы бумаг, расчётов и т.д. Потом группа странных людей, я тоже среди них был, эти бумаги резали, склеивали между собой, и получался некий документ: «Стратегия социально-экономического развития региона». Есть ли в нём хоть что-то от видения будущего, согласования, обсуждения всех элементов? Нет. И каков результат? Это ничейное намерение, а значит, его «никто» и будет реализовывать, устранять стратегические разрывы. Но поскольку это «никто», то так ничего и не было сделано. И логика разделяемого видения будущего на региональном уровне в том, что весь социум на территории региона является как инициатором обсуждения видения, так и тем, кто будет его реализовывать и устранять стратегические разрывы. Это сложный процесс, эти договорённости не так просто достигаются. Можно начать разговор и закончить его вилами и топорами: в истории множество примеров.

Но если разделяемое видение будущего не удаётся построить? Применительно к компаниям мы сталкивались с такими ситуациями, когда ключевые лица не в состоянии были построить разделяемое видение будущего. Какой вердикт? У этой компании с этими людьми будущего нет. И кому-то с кем-то надо расставаться. Потому что дальше начнётся дрейф к упадку. То же самое в социальной среде. Если социум не может построить разделяемое видение будущего, то будущего у этого социума нет.

Читайте также

Подпишитесь на свежие новости

Мнение
Проекты и партнеры
  все
Свежий номер
Важное
Adblock
detector