издательская группа
Восточно-Сибирская правда

Ольга Поторочина: «Наступила эра вдумчивого подбора персонала»

Новый тренд в вопросах подбора персонала и формирования команды можно наблюдать в российском бизнес-сегменте. Если раньше упор делался на достижение целей и всех сотрудников, грубо говоря, «стригли под одну гребёнку», то сейчас на первое место выходят индивидуальные особенности и сильные стороны каждого. «Первыми новую бизнес-стратегию стали применять зарубежные компании, но сейчас она развивается и в России. Пионерами становятся «дочки» иностранных компаний, расположенные в нашей стране», – говорит психолог, бизнес-тренер, коуч из Новосибирска Ольга Поторочина.

В мае нынешнего года Ольга Поторочина приехала на Ольхон по приглашению команды проекта «Остров будущего», ставшего победителем конкурса президентских грантов. В течение двух дней проводилась стратегическая сессия, в ходе которой ольхонцы оттачивали свои социокультурные инициативы. Многие из них преобразовались в конкретные проекты, часть из которых получила финансирование в рамках конкурса мини-грантов «Малая культурная мозаика – 2019». Он проводится Фондом развития местных сообществ «Ольхон» при поддержке Фонда Елены и Геннадия Тимченко. 14 проектов жителей Ольхонского района стали победителями и получили поддержку на сумму свыше 500 тысяч рублей с учётом предпринимательской помощи.

– Ольга, когда почти 15 лет назад вы решили заняться бизнес-тренингами, понимали, что это направление будет очень востребовано?

– Тогда я об этом даже не думала. В Новосибирске я училась на факультете психологии, первое время у нас было психологическое образование без специализации. Мне очень нравится процесс учёбы, получения новых знаний, информации, поэтому я активно делилась ею со своим ближним кругом. Постепенно этот круг становился всё больше и больше: знакомые представители бизнес-структур начали приглашать для проведения консультаций, создания проектов, ведения мотивационной работы.

Затем в течение 10 лет Ольге довелось работать главным тренером в одной из крупнейших российских инвестиционных компаний с сетью из 60 филиалов, разбросанных по всей России. Все эти 10 лет жизнь была в полной мере кочевой: постоянные командировки, переезды. А некоторое время назад она решила отправиться в свободное плавание, благо с современными технологиями работать бизнес-тренером и консультантом можно из любой точки планеты, не привязываясь к координатам. График Ольги до конца года уже распланирован.

– Можно ли говорить о принципиальной смене стратегий бизнеса при подборе персонала и команды?

– Ключевое изменение связано с тем, что на первое место выходят сильные стороны того или иного сотрудника, его индивидуальность. Ведь, когда человек реализовывает своё предназначение, он наиболее эффективен. Сейчас и команды подбираются именно по этому принципу. Раньше превыше всего было достижение поставленных целей, а как именно это должно происходить – не учитывалось. Многим приходилось себя менять, зажимать, взращивать те качества, которые не являются их сильными сторонами.

Сейчас же речь идёт о вдумчивом подборе персонала и формировании команды. На это не жалеют ни времени, ни денег. Система подстраивается под индивидуальность. Нет стремления «вырастить на осине апельсины». Ведь апельсины должны расти на апельсиновом дереве. Поэтому каждый – на своём месте и использует данный ему от природы потенциал на 100%.

Примером может стать система управления «Эджайл» (аgile). В переводе с английского это слово означает «быстрый», «проворный», «подвижный». В данном случае речь идёт о собирательном названии различных методик и подходов к управлению, которые фокусируют команду на нуждах и целях клиентов, упрощают оргструктуру и процессы, предлагают работу короткими циклами, активно используют обратную связь, предполагают повышение полномочий сотрудников, имеют в своей основе гуманистический подход. И самое главное – являются не конечным состоянием, а скорее образом мышления и жизни.

«Эджайл» и подобные ей системы возможно реализовать на практике только при условии того, что для каждого вида деятельности найден идеальный специалист. При этом должность полностью соответствует его целям и жизненной стратегии. Задача системы в данном случае – взаимоувязать всех этих специалистов, выстроить между ними эффективные коммуникации и при необходимости перестраивать их. Задача руководителя – развивать систему, делать её более простой, надёжной, гибкой, более открытой.

– В чём заключается простота такой системы?

– Иногда, чтобы принять решение в Иркутске о закупке канцелярии, надо получить несколько согласований и в течение долгого времени ждать результата. В случае синархической системы, предполагающей соуправление, у сотрудника есть все необходимые полномочия для того, чтобы действовать самостоятельно. Таким образом, сокращается время на принятие управленческих решений, на согласования.

– Многие ли российские компании работают по такому принципу?

– Большая часть компаний, работающих в таких системах, зарубежные. Если говорить о нашей стране, то речь, как правило, идёт о «дочках» иностранных предприятий. Есть и чисто российские, но пока их немного, потому что в нашу отечественную матрицу до сих пор вписан высокий уровень иерархии, подчинения.

Мне довелось некоторое время работать в одной из таких компаний IT-индустрии. «Материнская» находится в Дании, у нас же располагаются пять филиалов с несколькими тысячами сотрудников. Мало «начальников», очень тщательный и иногда долгий по времени подбор каждого сотрудника. И после всех интервью на финальном собеседовании, когда уже выяснилось, что кандидат подходит, ему делают беспрецедентное предложение: «3000 долларов – и вы не устраиваетесь к нам на работу». Таким образом, даже на заключительном этапе стараются отсеять неподходящих людей. В результате они практически не сталкиваются с текучкой и берегут своих сотрудников. Им предоставлена полная свобода в рамках полномочий – вплоть до того, что кто-то работает ночью, а кто-то днём.

– Учитывает ли система возможность конфликта между сотрудниками? Какие решения принимаются в данном случае?

– Возможность конфликта учитывается самой системой. У коммуникации есть свои критерии и правила. Если есть конфликт, необходимо «нажать кнопку». В этом случае руководитель должен проанализировать, где система дала сбой и каким образом она может быть модифицирована. Чаще всего конфликты рождаются от недопонимания, от разницы в интересах, разного темпа или разной мотивации.

– Вы впервые на Ольхоне. Насколько ваши ожидания от острова и людей, которые его населяют, совпали с реальностью?

– Жизнь в моём личном эксперименте научила меня не ожидать ожидания и не планировать планы. Я преуспела в этом. Меня пригласили, у меня был отклик и я примчалась. Другое дело, что я давно искала возможность поучаствовать в проекте, который будет связан с большей миссией, целью, чем просто процветание бизнеса. В моей жизни никогда такого не было, и когда Эльмира Семёнова, руководитель проекта «Остров будущего», рассказывала об Ольхоне и о работе своей команды здесь, я очень завидовала тому, что в её жизни всё это есть.

Я нахожусь под впечатлением от того, какие удивительные инновации в сфере экотехнологий здесь реализовываются. Можно сказать, что Ольхон становится своеобразной точкой будущего, где идёт реальный прогресс, происходит глубинная трансформация. И я рада, что смогла к этому прикоснуться.

Читайте также
Свежий номер
Фоторепортажи
Мнение
Пресс-релизы
Проекты и партнеры
  все
Свежий номер
Adblock
detector