Формула
победы полковника Токарева

Марина РЫБАК

"Блажен, кто
посетил сей мир в его минуты
роковые", — сказано классиком.
Если так, то мы с вами, драгоценный
читатель, должны испытывать редкое
блаженство, ибо живем во времена
смутные. Как выразился герой моего
материала, времена сегодня такие, в
которые как никогда актуален
"Золотой теленок" Ильфа и
Петрова. В стране происходят
чудеса. В буквальном смысле
пропадают поезда. "Варяг" —
крейсер славы русских моряков —
ушлые малороссы продали под
плавучий ресторан в Китай.
Полковник Федор Токарев говорит об
этом, не скрывая горечи.
— Можно ведь было выкупить корабль
при разделе флота за те же долги по
газу, — рассуждает мой собеседник. —
На мой взгляд, мы проявляем
преступную расточительность и
рискуем попасть в историю как
поколение ликвидаторов. Посписали
подводные лодки, которые еще по
двадцать лет могли ходить в море.
Где-то под Москвой открывается
увеселительное заведение в
помещении звездолета "Буран",
аннулированного вместе с
программой "Энергия". А ведь
этот звездолет американским не
чета.
Предприятие Министерства обороны,
которое возглавляет Федор Токарев
— Чунский лесозаготовительный
участок, принадлежало в бытность
Советов Киевскому военному округу.
В 1992 году его передали в ведение
Ленинградского ВО. А в 1994 его,
совершенно истощенное, что
называется, спихнули командованию
ЗабВО. Дела на участке шли совсем
плохо. ЗабВО получил фактически
умирающее хозрасчетное
подразделение с 200 тысячами
"картотеки" на счету, с пустыми
складами и полугодовой
задолженностью по зарплате. Но
самым страшным симптомом агонии
предприятия было моральное
состояние людей, совершенно
разуверившихся в завтрашнем дне.
Всего работающих было 90 человек —
двадцать незадачливых управленцев
и семьдесят растерявшихся работяг.
В июне, когда начальником ЛЗУ был
назначен Федор Валентинович,
зарплата на участке была не плачена
еще за ноябрь 1993. Мужики просто
разворовывали потихоньку жалкие
фонды и остатки продукции, чтобы
хоть как-то свести концы с концами,
а львиную долю пиратских трофеев
пропить. Так шли безрадостные
"черные дни" чунских военных
лесорубов. Заготавливали они с
грехом пополам 7 тысяч кубометров
древесины в год.
Сейчас на предприятии
заготавливается 100 тысяч
кубометров. Кругляком леса
отгружается совсем немного.
Производство ориентировано на
переработку. Трудятся на нем без
малого 350 человек. Средняя зарплата
по предприятию — 3200 рублей (по
области — 2700), выплачивается
стабильно. Люди почувствовали под
ногами надежную почву, ощутили вкус
к работе, держатся за свои рабочие
места. Как совершилось это чудо на
таежной заимке? Как удалось на два
порядка увеличить объемы
производства, добиться дисциплины,
избежать бесславного краха? Об этом
лучше всех знает тот, кто выводил
коллектив из окружения проблем, —
полковник Токарев.

— Федор
Валентинович, поделитесь опытом
реанимации ЛЗУ.

— Я вам
расскажу честно, а вы уж там
сочините что-нибудь.

— Ну-ка,
ну-ка…

— Первым
делом не надо забывать выражение
классика: битие определяет
сознание. Это действительно так. —
Увидев изумление на моем лице,
полковник начинает улыбаться. При
этом его выразительные карие глаза
искрят мальчишеской лукавинкой, и я
догадываюсь, что на самом деле этот
общительный и остроумный человек,
конечно же, никого телесным
наказаниям не подвергал, хотя,
по-видимому, с сознательными
разгильдяями шутить не станет.

— Когда я
пришел на предприятие, то первым
делом внимательно проанализировал
все его реальные и потенциальные
возможности, — уже серьезно
продолжает он. — Хорошенько
подумал, что можно сделать для
улучшения ситуации. И не медля
начал преобразования.

Во-первых, мы
подключили свою собственную
подстанцию, отпаявшись от сетей
"Иркутскэнерго", мощностью на
полторы тысячи киловатт, чтобы не
зависеть от соседних организаций в
электроснабжении. Затем мы
достроили и пустили в эксплуатацию
железнодорожный подъездной путь.
Увеличили автопарк: в первый же год
работы я пригнал на участок
пятнадцать дополнительных
лесовозов. Все это давалось, само
собой, не просто. Очень помогли мои
связи в округе, накопленные во
время предыдущей работы. Что греха
таить, у нас в России в деловой
жизни огромную роль играют
межличностные отношения, умение
контачить с людьми, завоевать у них
авторитет и доверие. Да и греха-то в
этом, собственно, не вижу. По-моему,
не только нормально, но и правильно,
если руководитель умеет обрастать
надежными партнерами, работать в
сотрудничестве с другими, а не
биться в одиночку или играть в
антагонизмы. Другая важнейшая
задача любого лидера — найти
взаимопонимание с коллективом.
Какой полководец без войска? Мне
надо было во что бы то ни стало
преодолеть инерцию накопившегося у
людей отвращения к работе. Я
прекрасно понимал, что возникла она
отнюдь не от добра и одними
натаскиваниями на планерках тут
ничего с места не сдвинешь. Первое
время, и довольно долго, я сам
выезжал в лес каждый день, вникал во
все нюансы работы заготовителей.
Чапаев говорил: "Петька, где
должен быть командир, когда
противник отступает? Впереди, на
лихом коне". Людям необходим
личный пример неравнодушного, даже,
не побоюсь этого слова, фанатичного
отношения к делу.

Перемены на
нашем участке следовали одна за
другой. Из чисто заготовительного
предприятия мы преобразовались в
перерабатывающее. Пустили краны,
чтобы перемещать древесину,
поставили пилорамы. Отказались от
сортиментной вывозки леса и
перешли на хлыстовую.

— Это что
значит?

— Когда на
лесосеке из поваленного так
называемого хлыста делается
сортимент, то есть обрубленное для
удобства транспортировки бревно,
вершина просто бросается. Эти
порубочные остатки или сжигаются
зимой, или летом закапываются в
специально вырытые котлованы. Ну
зачем, спрашивается, этот дурной
мартышкин труд, когда все можно
пустить в дело? В Финляндии вон в
местах порубок даже пеньков не
оставляют: тоже выкорчевывают и
перерабатывают. И продукции больше,
и в лесу безобразия не остается. Мы
тоже стали вывозить из леса весь
срезанный хлыст. Вершинный
тонкомер идет на различные
пиломатериалы и в щепу. Щепа
отправляется на гидролизные
заводы, на целлюлозный комбинат в
Братск. Для этого нам пришлось
запустить цех по переработке
тонкомера, цех по производству
щепы. Помещения, захламленные
правда, обветшавшие, у нас были. Там
в летнюю жару находили прибежище от
солнца пасущиеся коровы. Пришлось
привести все это в надлежащий
порядок. Еще мы открыли столярный
цех, ну так, как говорят те ушлые
хохлы, "для себе", как
вспомогательное производство.
Выпускаем рамы, двери, разные
отделочные фрагменты. Они и на
местный рынок поступают, и в
воинские подразделения — для
ремонта казарм, штабов. Со всеми
этими новациями у коллектива,
естественно, появилось непривычно
много работы. И хотя отдачу от этого
люди получили не сразу, но зато
какая встряска от спячки, которая
грозила уже плавно перейти в вечный
сон. Начались, естественно, большие
кадровые миграции. Те, кто
патологически был не способен
"отряхнуть со своих ног прах"
разрухи, вынуждены были уйти. Это
были объективные жертвы. Приходили
новички, коллектив численно
увеличивался. Сейчас у нас в целом
уже стабильная команда, и репутация
у нее формируется серьезная. Теперь
уже в районе знают, что
бездельникам и пьяницам у нас не
место.

— Федор
Валентинович, где в основном
реализуется ваша продукция? Ведь,
увеличив объемы выпуска, вы должны
были подумать о рынке сбыта.

— Нам эта
головная боль ни к чему. Вы
забываете, что мы — структурное
подразделение строительного
управления Сибирского военного
округа. Оно наш монопольный
заказчик. Пятьдесят процентов
всего, что мы производим, уходит в
дар Министерству обороны.
Номинально это звучит так: в счет
увеличения дебиторской
задолженности. На самом деле все
понимают, что эти деньги никогда не
вернутся. За счет реализации
оставшейся половины мы восполняем
свои затраты: берем бензин, солярку,
запчасти, платим зарплату, налоги
стараемся платить, по крайней мере,
местные налоги отдаем все сполна.

— Тогда
получается, что на развитие у вас
ничего и не остается, а между тем вы
не перестаете вводить какие-то
новации. За счет чего?

— За счет
внутренних резервов.

— Звучит
"свежо". А как это выглядит на
практике?

— Интересно?
Ну давайте вместе порешаем
несложную экономическую задачку.
Возьмем цех по производству
тонкомера. Тонкомер — это сортимент
диаметром от 80 до 140 мм. Один
кубометр его стоит 300 рублей. Из 2,6
кубометра такого сырья (780 "рэ")
мы получаем кубометр
пиломатериалов уже по 1 650 рублей и
еще 1,6 кубометра щепы по 150 рублей за
кубометр. Подсчитываем: из исходно
вложенных 780 мы извлекли 1890 рублей.
Отнимаем затратную часть при
распиловке (зарплата, общецеховые
расходы) — она составит 120 рублей.
Останется 1770 наших деревянных.
Теперь отнимем исходные 780 — 990
рубчиков чистой прибыли. Как оно?
Выхлоп, как на водке!

В столярном
цехе, где мы перерабатываем
древесину третьего и четвертого
сортов (с различными механическими
дефектами) и производим всякий
столярный погонаж (рейку пола,
различные виды фальцовок и других
отделочных материалов), цена
готовой продукции тоже повышается
в два-три раза. Правда, столярки
нашей "военка" "съедает" и
вовсе до 90 процентов. Но все равно,
по усам-то течет, а что-то и в рот
попадает. Так вот и перебиваемся
потихоньку-помаленьку, — заключает
мой скромный герой.

В коллективе отзывы о
житье-бытье смелее и эмоциональнее.
Работники ЛЗУ довольны не только
долгожданной стабильностью:
бесперебойностью фронта работ,
приличными заработками. Нравится
им и сам стиль руководства.
Начальник, отмечают они, человек
дотошный, требовательный, но,
безусловно, справедливый.
Деспотизму и барству абсолютно
чуждый. Люди к нему идут со всеми
своими житейскими проблемами.
Родится у кого-то малыш, наладится
свадьба, ребят надо в школу собрать
к учебному году — каждому поможет.
Поэтому к предприятию своему
лесозаготовители относятся не
просто как к трудовой среде, но и
как к жизненному фундаменту. И
заложен он действительно прочно.
Это особенно заметно на фоне
соседей. Совсем рядом, в Лесогорске,
деревообрабатываюший комбинат
развалился. Сейчас его
перепрофилируют под химическое
производство. Испуская последние
свои вздохи, выглядел он, как
съемочная площадка для фильма
ужасов. Словно подземные тени из
романа Уэллса, бродили здесь
понурые остатки рабсилы. Раз в день
они внезапно оживали и
устремлялись, обгоняя друг друга, в
столовую, гремя котелками и
бидонами. Там в это время давали
баланду (в счет зарплаты), и многие
надеялись взять хоть немного домой.

— Люди
работали буквально за булку хлеба!
— вспоминает Токарев. — Я, когда
попал на комбинат, обалдел просто.
Ведь там же прежде работали
орденоносные мастера, руководил
производством матерый
хозяйственник, областной депутат
Крестьянинов. В Крылатском все
деревянные лиственничные
конструкции на этом предприятии
изготовлены! И вот что сделали с ним
головотяпство и равнодушие!
Смириться с этим не могу. Не
простится нам это.

— Но ведь
были, надо полагать, объективные
причины, которые привели к такому
финалу?

—
Объективные причины бывают всегда.
Но искать надо не причины. Искать
надо возможности. Кто-то из
руководителей ищет первое, кто-то —
второе. В этом вся разница.
Объективным причинам надо
противопоставить свое
непоколебимое, фанатичное
стремление их преодолеть. Сказать
себе: я это сделаю! Когда есть такая
решимость — это уже 80 процентов
успеха. Ну а в остальные 20 надо
включить холодный трезвый расчет.
Это и будет формула победы.