— Олег Дмитриевич, известно, что рынок страхования в России — далеко не
самая бурно развивающаяся отрасль. Страховой компании, как правило,
требуется несколько лет, чтобы заявить о себе. У нас нет культуры
страхования, и мы считаем, что она нам не очень-то нужна. Вы же
буквально со старта вышли в лидеры. Как вам это удалось? Вы сумели
убедить иркутян, что нужно страховаться?

— Почти. Мы провели маркетинговые исследования, которые показали, что
люди не страхуются главным образом потому, что не верят страховым
компаниям. Точнее, они не верят, что им заплатят, если наступит страховой
случай. Это и есть основной тормоз в развитии рынка. Но для того, чтобы
это недоверие переломить, нужно понять его природу. Мы поняли и теперь
знаем, что нужно делать, чтобы люди нам поверили.

Первое — это финансовая устойчивость страховой компании, уверенность,
что она вообще сможет заплатить, располагая достаточными
средствами. Это
зависит от размера уставного капитала, страховых резервов
и политики перестраховки. Это объективные факторы, их можно проверить.
Вторая составляющая недоверия — субъективная, но она имеет место.
Компания порой не платит не только потому, что не может заплатить, но и
потому, что не хочет.

Почему так происходит? Либо это позиция руководства компании, либо
компания построена таким образом, что общая политика руководства не
доходит до реального исполнения. Наиболее яркий пример — московские
компании. Это крупные структуры, у которых очень много денег, они
занимают верхние строчки рейтингов, в том числе и по надежности.

Теперь представим себе такую компанию, у которой порядка сотни
филиалов, и возьмем ее филиал в Иркутске. Происходит крупное
страховое событие. К примеру, угоняют очень дорогой автомобиль, и
стоимость выплаты составляет около миллиона рублей. С одной стороны,
филиал, как и любая компания, не заинтересован в большой выплате. Но
здесь есть нюанс, еще больше усугубляющий ситуацию. Крупные
московские компании, у которых уставные капиталы по 500 миллионов,
риски в миллион рублей вполне могут себе позволить, что они собственно и
делают. Однако в итоге крупная выплата полностью ложится на филиал и
портит ему всю статистическую картину. Если он не вытягивает за счет
других сборов, то резко становится убыточным. У руководителя филиала
нет никакого желания выплачивать эти деньги. Более того, он лицо
подневольное и всегда может сослаться на Москву: я не виноват, это
Москва не дает. Отсутствует элемент персональной ответственности
руководителя.

Что на самом деле говорит Москва? Ведь ясно, что все московские
компании решения о крупных выплатах оставляют за собой. В головной
компании существуют отделы, курирующие филиалы. В подчинении
начальника отдела находятся пять или десять филиалов. Нас интересует
именно этот начальник, принимающий решение о выплате. Он
запрашивает документы, отдает их на экспертизу, которая вынесет свой
вердикт. Но самому начальнику отдела хочется выплачивать или нет? Да
ему в принципе все равно. Не он страховал этих людей, и не ему они будут
смотреть в глаза. С другой стороны — что такое выплата в Иркутске? У него
таких десяток каждый день.

Получается, что это вопрос технический — с одной стороны, с другой — никто
не несет персональную ответственность за эту выплату. При этом очевидно:
начни начальник отдела слишком много выплачивать, по голове за это
не погладят. А если выплачивать очень мало, у курируемого пучка
филиалов будут очень хорошие показатели. Вывод — у пучка хороший
куратор. Конечно, на местах люди перестанут страховаться, но до Москвы
это не доходит, с ней нет прямой обратной связи. Конечно, эта система не
стимулирует нормальные выплаты, особенно если их размер выше
среднего. Нужно учитывать и огромные расстояния. Искать правду в
Москве очень трудно. Можно судиться, но мы знаем, как работают наши
суды. Только по причинам процессуального характера суд можно
откладывать в течение двух лет.

Вот и получается, что мы кругом сталкиваемся не только и не столько с
невозможностью, сколько с нежеланием платить. Поэтому если первый
акцент мы делали на необходимость четкой финансовой системы,
обеспечивающей платежеспособность страховой компании, то второй
акцент — на введение персональной ответственности.

— А в вашей компании персональная ответственность есть?

— Да, есть. Я лично, как руководитель, принимающий решения и как
учредитель компании, гарантирую выплаты. Это наша позиция.
Ответственность вообще должна быть четко персональной. По-другому все
равно не получается. Не случайно говорят, что есть персональная
ответственность и коллективная безответственность. Я считаю, что по этому
пункту мы сильнее многих, и особенно московских, компаний.

Что касается третьей составляющей — это грамотная структура управления и
профессионализм кадров. В конечном итоге от этого зависит все:
надежность, работа с клиентами, финансовые показатели.

Очень часто люди спрашивают, как долго компания работает на рынке,
подспудно полагая, что это основной показатель профессионализма
команды. Если работает давно, значит, компания опытная, не
обанкротилась и не разорилась за долгое время. В общем, подход логичный.
Но есть у этого показателя и второе дно. Давайте возьмем страховые
компании Иркутской области. Не филиалы, а именно местные СК. Я знаю,
что их порядка 30. Вы можете назвать хотя бы половину?

— Я — нет.

— Даже я не смогу их назвать. Примерно пять компаний на слуху, и с
десяток тех, о которых никто ничего не знает. Если посмотреть, сколько
денег они собирают, то увидим, что речь идет примерно об одном-двух
миллионах рублей в год. Но смысл даже не в этом. Смысл в том, что
ситуация не меняется на протяжении пяти лет и больше. Компании как
появились на рынке в зачаточном состоянии, так в нем и остаются. Я хочу
этим примером показать, что срок работы на рынке — это слишком широкое
понятие. Его нужно конкретизировать: как СК работает, кто в ней
работает, какова динамика ее развития. Можно ли назвать компанию
успешной, если она не развивается на протяжении нескольких лет, и стоит
ли ей доверять? В данном случае срок работы скорее отрицательный
показатель.

Другой пример. Компания на рынке недавно. Это касается и «Эвереста»,
мы не проработали еще года. Однако я уже говорил, что вещи иногда
выглядят не такими, какими являются на самом деле. Не работает и года СК
«Эверест», но ее команда на рынке уже 10 лет. В свое время торговый дом
«Эверест» был безусловным лидером иркутского рынка продаж аудио-
видео, бытовой техники. В 1995 году мы и фирма «Алика» совместно держали
60% рынка Иркутской области по продажам телевизоров. То есть 6 из 10
телевизоров в области покупались у нас. На тот момент по финансовым
показателям «Эверест» входил в тройку крупнейших дилеров компании
Samsung по России.

До создания СК «Эверест» я организовал и «поставил на рельсы» филиал
страховой компании «Ресо-Гарантия». Два года я его возглавлял, и за этот
период филиал выдал достаточно хорошие финансовые показатели. Мы
вышли на средние сборы миллион — миллион триста рублей в месяц, начав
с нуля. Для страховых компаний это очень приличные темпы развития,
потому что существует совсем другая тенденция. Первые два-три года
компания только начинает занимать свою нишу, ее узнают, о каких-то
значимых финансовых показателях даже речи не идет. В плеяду
устойчивых и заметных компании входят лет через пять. Это касается и
местных компаний и филиалов. Через это прошли, например, «Военно-
страховая компания» и «Промышленно-страховая компания». Они на рынке
уже по семь лет.

В моей практике, кстати, это был первый случай, когда я работал по найму.
До того всегда руководил собственным делом. Нужно сказать, опыт
оказался успешным. Следующий проект — собственная страховая компания.
Нужно учитывать, что все это происходило в то время, когда страховые
компании практически перестали регистрироваться. Если раньше в
Приангарье регистрировалось достаточно много СК, то сейчас это крайне
редкое явление. Почему — понятно. Значительно поднялся порог вхождения
в страховой бизнес. Нужно внести минимум три с половиной миллиона
уставного капитала, получить лицензию, преодолеть все административные
барьеры. Кроме того, затратив такие деньги, нужно быть в этом бизнесе
уверенным. А для большинства бизнесменов страхование —
это «терра инкогнито». Так стоит ли овчинка выделки?

А через несколько лет даже этот узкий вход в страховой бизнес практически
закроется. Проект развития страхования в стране, подписанный премьер-
министром, предусматривает, что к 2004 году уставные капиталы должны
подняться до 10-12 миллионов, а к 2007 должны составлять 30-40
миллионов рублей. Так что такой показатель, как срок работы на рынке,
вообще можно будет интерпретировать в противоположном направлении.
Если кто-то приходит в этот бизнес сегодня, продираясь через высокие
заборы и колючую проволоку, которые отсеивают 99% желающих,
согласитесь, это уже говорит об определенном потенциале. Если можно так
выразиться, мы пока забиваем вешки для создания действительно серьезной
компании.

— Что вы подразумеваете под понятием «профессиональная команда»? Я
поняла, что опыт работы в страховом бизнесе есть только у вас лично…

— Я подразумеваю прежде всего управленческий профессионализм. На
самом деле не важно, каким именно бизнесом заниматься — медициной,
торговлей или запуском космических ракет. Нужно четко понимать, что
система управления в любом из них универсальна. Чтобы управлять
торговым бизнесом, не обязательно знать торговое дело. Не нужно быть
врачом, чтобы руководить больницей. У руководителя любой структуры
есть определенные функции. Подбор кадров, оценка труда, мотивация,
финансовый контроль и представительская функция. Все. Руководитель
ведь лично не занимается продажами, лечением или инженерными
разработками. Поэтому если человек владеет навыками управления, то он
может управлять чем угодно. Естественно, нужна специализация в любом
виде бизнеса. Нужно вникнуть в особенности, разобраться в структурных
тонкостях, терминологии, и дальше идет система управления. Если создана
эффективная система управления в одной структуре, можно почти с полной
уверенностью говорить, что этот руководитель сможет создать такую же
эффективную систему и в другом направлении. И наоборот.

Мы никак не можем отказаться от порочной системы вертикального
взращивания кадров. Она практикуется везде. Допустим, приходит
молодой врач в больницу, где проходил санитарную практику. Дорастает до
зав. отделением, становится заместителем главного врача, потом главным
врачом. Просто больно смотреть на такие вещи. Человек шесть лет учился
лечить людей, 20 лет практиковал и вдруг оказывается в ситуации, когда
должен заниматься всем чем угодно, кроме того, что умеет и любит. Он
должен заниматься строительством, финансовым планированием, подбором
кадров, распределением материально-финансовых ресурсов — вещами,
которых он не умеет делать. Хорошо, если получается, если божья искра
есть. Но в принципе этим навыкам нужно обучать, их нужно оттачивать и
отрабатывать. Кстати, это проблема и страхования в том числе.