– Как меняется кадровая политика для компаний, находящихся под управлением ЕСЭ, в нынешних экономических условиях?

– Кадровая политика компании действительно меняется. Но это не связано исключительно с кризисными явлениями в экономике, а происходит в ответ на постоянное изменение условий внешней среды. Управление «живым» человеческим капиталом всегда требует непрерывного совершенствования. Добавленная стоимость здесь измеряется не только деньгами, но и способностью компании оставаться устойчиво конкурентной на рынке. Поэтому для «ЕвроСибЭнерго», как и для ОАО «Иркутскэнерго» в целом, сейчас важно не поддаваться искушению ради краткосрочной выгоды нанести урон своему будущему потенциалу.

При этом во время планирования бюджета на 2009 год мы, конечно, понимали, что это будет непростое время. Основные потребители производимой нами энергии: металлургические, машиностроительные и др. крупные промышленные предприятия – переживают сложные времена и, как следствие, по тем или иным причинам снижают объёмы энергопотребления. Поэтому расходы на социальную политику внутри компании пришлось снизить на 15–20% от желаемого.

У происходящего, тем не менее, есть и позитивная сторона – кризис является катализатором изменений, поэтому вмешательства в текущую систему управления персоналом, которые раньше мы планировали реализовать в течение длительного промежутка времени, теперь можно провести гораздо быстрее. Борьба за талантливый персонал продолжается, хотя сейчас её накал на короткое время снизился. Мы осознаём, что по мере улучшения экономических условий эта конкуренция возобновится с новой силой. Благодаря тому что энергетика как бизнес оказалась наиболее устойчива к текущим трудностям, именно сейчас есть шанс нарастить «мощности» в области человеческого потенциала, поэтому компания продолжит двигаться в направлении омоложения своего состава и постоянного повышения уровня компетентности.

Мы, как и раньше, будем уделять большое внимание профессиональной подготовке людей. В компании «Иркутскэнерго» высокотехнологичное, сложное производство, и наш персонал обязан продолжать совершенствование технических компетенций. В 2008 году, несмотря на экономические трудности, мы довели до конца проект по созданию корпоративного учебного центра на базе ИрГТУ, открытие состоялось осенью. И этот центр мы будем развивать дальше, подтверждая наше намерение наращивать кадровый потенциал компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Кризис  закончится, а квалифицированный персонал компании будет нужен всегда.

– Назовите ключевые направления развития компании в рамках её кадровой политики на этот год.

– В течение ближайших одного-двух лет ЕСЭ и «Иркутскэнерго» будут придавать большее значение работе по улучшению условий труда для персонала и системам развития и продвижения. Именно эти два направления в долгосрочной перспективе дают компании возможность выигрывать войну за качественный персонал, особенно в России. При этом в отсутствие возможности делать существенные вливания в систему оплаты труда они страхуют компанию от снижения уровня мотивации и производительности. Ведь высокая зарплата никогда до конца не компенсирует напряжённости работы, отсутствия комфортных условий труда или демотивации персонала, если, например, продвижение по служебной лестнице получает не тот, кто объективно его достоин, а человек, удобный руководителю. К тому же, как ни печально это признавать, всегда найдётся тот, кто будет платить больше. Нам очень важно, чтобы наши сотрудники гордились компанией, в которой работают, не только в силу удовлетворения материальных факторов, но и потому, что она предоставляет им возможности развиваться, в полной мере использовать свой талант и работать в достойном окружении – как с точки зрения коллектива, так и с точки зрения инфраструктуры филиалов.

Наши намерения акцентироваться на этих двух областях подтверждены исследованием по модели достижения совершенства в бизнесе, которую использует Европейский Фонд Качества. Суть модели в следующем: чем более сотрудники компании удовлетворены ею как работодателем, тем более прибыльным становится бизнес. В нашем исследовании мы выявили наиболее значимые для сотрудников факторы, которые, по их мнению, нуждаются в дополнительном внимании руководства. Мы будем продолжать все проекты в области улучшения условий труда в последующие годы и, уверена, сможем всё реализовать.

– Будет ли меняться система оплаты труда и поощрений на предприятии?

– В вопросе оплаты труда компания прежде всего стремится соблюдать обязательства отраслевого тарифного соглашения. Исключения возможны, если они продиктованы поиском оптимального решения для компании или сотрудников. Например, у управленческого персонала на волне снижения уровня оплаты труда менеджерам в целом по стране был заморожен рост оплаты труда, чтобы избежать дополнительных сокращений. Кроме того, исследования, которые мы проводили в прошлом году совместно с компанией Ernst & Young, показали, что уровень заработной платы административно-управленческого персонала компании на рынке труда более конкурентоспособен, чем уровень заработной платы рабочих (по отношению к единому рыночному уровню разрыв составляет до 10%), поэтому, приостановив рост заработной платы для управленческого персонала, мы имеем возможность выравнять это соотношение и получить одинаково конкурентоспособные уровни вознаграждения для всех групп сотрудников.

Все остальные необходимые изменения в тарифную ставку первого разряда и по начислению индексации мы внесли. К сожалению, компания при этом вынуждена сокращать размер переменной части.

Текущие перемены некоторых подходов компании к системе мотиваций связаны не столько с ситуацией экономического кризиса, сколько с намерением эффективнее задействовать лучшие практики в этой области. Например, в «Иркутскэнерго» запущен пилотный проект, призванный проверить результаты исследования в области системы поощрений. Возможно, та же сумма средств, использованная на несколько другие нужды, сможет дать больший эффект с точки зрения мотивации персонала. Например, при проведении исследования в области факторов, влияющих на удовлетворённость и мотивацию персонала, мы выяснили, что сотрудникам важнее предоставление бесплатного питания, чем путёвок в детский лагерь.

Сейчас не в полной мере задействован механизм привлечения молодых специалистов, хотя именно такая задача стоит перед компанией. Также требует большей формализации и прозрачности система распределения квартальной премии в филиалах. Мы хотим создать такую систему мотивации, которая была бы наименее субъективна и зависима от воли одного человека и наиболее привязана к объективному вкладу каждого сотрудника в общее дело и, главное, понятна каждому. В любом случае в выработку решений об изменении этой системы обязательно будут вовлечены представители всех возрастных и структурных категорий компании, а также представители профсоюзной организации.

Все действия руководства компании в области оплаты труда продиктованы не паническим желанием сократить затраты, а поиском оптимального решения для текущей ситуации. Если говорить про «Иркутскэнерго», важно, что при соблюдении условий отраслевого соглашения во время кризиса мы имеем возможность догнать уровень рынка и снизить то отставание по размеру зарплаты, которое по отдельным категориям сотрудников имело место до этого момента.

– Оптимизируются ли затраты на социальные программы? От каких проектов пришлось отказаться? Сократились ли затраты на уже существующие проекты?

– Конечно, в условиях кризиса, когда работодатели реагируют на изменение внешней среды, и мы экономим. Нам пришлось уменьшить расходы на покупку квартир для молодых специалистов, отказаться от ипотечной программы.

Однако помощь молодым специалистам в приобретении жилья наша компания оказывает традиционно. Так, в 2008 году для решения жилищной проблемы в ОАО «Иркутскэнерго» действовали три программы. Бюджет программ на 2009 год сейчас рассматривается. Что касается политики в области охраны здоровья и основных социальных льгот, существенных изменений не будет, повторюсь: мы не намерены пока отходить от требований ОТС.

– Сейчас многих работников гораздо больше сохранения льгот волнует просто наличие стабильной работы. Ожидаются ли в «Иркутскэнерго» сокращения или, например, введение неполного рабочего дня или недели?

– Продолжительность рабочего дня в компании не поменялась. Проведено сокращение части административно-управленческого персонала. Численность оперативного персонала, напрямую занятого в процессе генерации, не уменьшилась. Где-то из-за кризиса естественным образом высвобождаются трудовые ресурсы, задействованные в проектах, которые на данный момент приостановлены или закрыты. Сейчас мы ведём проект по более глубокому анализу возможности изменения текущих бизнес-процессов с целью повышения эффективности работы управленческого аппарата, поиск синергетических эффектов. При этом нам в первую очередь важно сохранить ключевые компетенции, обеспечивающие стабильность бизнеса компании. Сохранятся вакансии, которые обусловлены естественной убылью сотрудников филиалов, обеспечивающих технологический процесс. Изменения рабочего распорядка зависят от того, как будут расплачиваться за потреблённое тепло и электроэнергию наши клиенты. Мы в этой ситуации будем оперативно реагировать. В заключение хочу сказать, что кадровая политика – это баланс долгосрочных и краткосрочных интересов компании в области работы с персоналом. Мы будем отстаивать и те и другие, несмотря на все возможные сложности, и, уверена, справимся!